제 6장

※미국 실리콘 밸리 첨단 대기업의 경영전략과 기업조직

1. 문제 제기

최근 들어 미국경제가 되살아나고 있다. 이러한 변화는 1970년대 이후 불황 속에서 산업구조를 재편하고 경영체질을 개선해 온 미국기업들의 노력이 서서히 가시적인 성과로 나타나고 있는 것이다. 미국은 1980년대 반도체, 자동차 등 주요 산업에서 일본에 주도권을 내주었으나 1990년대 이후, 컴퓨터, 통신 등 첨단 정보통신산업을 바탕으로 산업경쟁력을 회복하고 있다. 정보화시대는 경제활동의 대부분이 정보네트워크를 기반으로 한 소프트웨어에 의해 이루어지는 것으로 현재 멀티미디어, 인터넷, 정보고속도로, 위성통신망등에 의해 주도되고 있다. 정보화에 따라 산업경쟁력의 핵심으로 소프트웨어 및 아키텍처기술의 중요성이 증대하며, 이는 미국의 기술적 강점을 더욱 부각시키고 있다. 미국 첨단 산업 경쟁력회복은 창조, 혁신에 기초한 미국형 기술개발방식이 정보화라는 산업특성변화와 잘 적합했기 때문이며, 그 배경에는 실리콘 밸리라는 첨단산업단지를 근간으로 한 기업들의 역할이 중요하다.

) 삼성경제연구소 보고서 中 <벤처의 산실 실리콘 밸리 성공 및 취사점>

인터넷사이트 http://www.seri-samsung.org

이 글에서는 정보기술산업의 구조변화에 성공적으로 대응하고 있을 뿐 아니라 이를 주도하고 있는 실리콘 밸리 첨단 대기업들의 경영전략과 이를 뒷받침하는 기업조직이 지닌 특성을 연구하고자 한다. □개방시스템으로의 이행□으로 집약되는 정보기술산업의 구조변화에 실리콘밸리의 첨단 대기업들이 어떻게 대응하고 있는지를 이들 기업의 조직적 특성에 초점을 맞춰 살펴보려는 것이다. 이 글을 통해 우리는 종래의 전통적인 미국 대기업과는 구분되는 새로운 기업유형을 발견할 수 있을 것이다.

2. 정보기술산업의 구조변화

† 표 6-1 정보기술산업의 기업유형 비교

	전통적 대기업	모범적 대기업
경영환경	제한된 수요 폐쇄시스템	다양한 유형의 수요 개방시스템
경쟁우위	제품의 품질/서비스능력 (대규모 R&B 설비투자)	디자인/시스템통합능력 (시장대응능력)
기업조직	수직적 통합, 위계서열	수평적분산, 네트워크

3. 첨단 기업의 대응

실리콘밸리의 첨단 대기업들이 정보기술 산업의 구조변화에 어떻게 대응하고 있는지를 이들 경영전략과 이를 뒷받침하는 기업조직에 맞춰 살펴보고자 한다.

1) 경영전략의 변화

정보기술산업의 경쟁이 지닌 성격을 □개방시스템에서의 아키텍처 경쟁□이라고 집약할 수 있다. 첨단 대기업이 지닌 경쟁우위의 핵심적인 내용은 디자인 능력과 소프트웨어 개발 능력이다.  즉, 첨단 대기업들의 경쟁우위는 점차 개방화되는 경쟁조건하에서 자신이 아키텍처 표준에 입각한 제품으로 어느 만큼 해당 부문의 시장을 지배하는가에 달려있는 것이다.  신속한 기술혁신이므로 제품개발의 속도가 중요해진다. 따라서 한정된 부문에 집중하겨 신속하게 제품을 개발, 공급하는 능력과 아키텍처 지배력, 제품개발의 집중과 신속성이 경쟁우위의 또 다른 핵심적 내용이 된다.

2) 기업조직의 변화

(1) 수평적 분산

기존의 주요 기능들을 수평적으로 분산, 기업은 자신이 가장 잘 할 수 있는 핵심기능에 집중하고 나머지 기능은 다른 기업들에 의존함으로써 신기술의 개발비용을 분산시키고 개발기간을 단축하면서 상호 혁신을 조장하고 있다. 그리하여 첨단기업들의 전문화와 다양화가 진행이 된다. 이러한 조직적 특성을 지닌 첨단 대기업들은 □가상기업(virtual corporation)□이라고 불리울 정도로 기존의 정형화된 틀을 벗어나고 있다. (Davidow & Malone, 1992)

† 그림 6-2 컴퓨터 산업의 구조 변화 : 분산적이고 수평적 경쟁

유통

컴퓨터딜러	부가가치판매(VARs)	통신판매.수퍼토아 등

응용소프트웨어

로터스 1-2-3	MS 엑셀	퀴트로

시스템소프트웨어

MS-DOS	윈도즈	UNIX	매킨토시	기타

컴퓨터시스템

IBM	컴팩. 델. NEC 등	X86 PCs	매킨토시

반도체

인텔 X86	모토롤라	RISC	기타

(2) 내부조직의 변화

첨단 대기업들의 내부에서도 경영진의 권한이 하부로 이양되면서 위계서열이 완화되어 수평적 성격을 지닌 조직으로 전환되는 변화가 나타나고 있다. 최고 고용진이 비젼을 제시하지만 그것은 최고 수준의 경영방침일 뿐이고 구체적인 사업은 하위조직 수준에서 자율적으로 입안되고 결정되어 추진되는 것이다. 이러한 변화는 기술 및 시장의 수요변화에 유연하고 신속하게 대응하기 위해 필수적인 것이다.

또한 첨단 대기업에서는 위계서열과 업무분담을 규정한 공식적인 조직뿐 아니라 무정형의 특성을 지닌 반(半)공식, 비공식 조직이 함께 존재하고 있다.(Jelinek & Schoonhoven, 1990) 경영환경의 변화에 신속히 대응하기 위해서는 사원들이 자발적으로 창의력을 발휘할 수 있는 반공식, 비공식 조직을 활성화시킬 필요가 있는 것이다.

(3) 인사관리

첨단 대기업들은 조직의 유연성을 높이기 위해 우수한 인력을 확보하고 이들에게 높은 임금을 줄 뿐 아니라 업무성과에 대해 물질적으로 보상하는 인센티브 제도를 활용하여 미국식 개인주의를 기업 전체의 성과로 연결시키고 있다.

특히 실리콘밸리의 첨단 대기업들의 대부분 실시하고 있는 스톡옵션(stock option)제도는 사원들에게 자사의 주식을 나눠줌으로써 주식가격이 상승할 경우에 이에 상응하는 이익을 얻도록 한다. 이 제도는 기업활동의 성과를 사원들의 이익으로 연결시켜 줌으로서 기업에 대한 소속감을 높여주는 효과를 지닌다. 높은 급여와 물질적 인센티브, 소속기업에 대한 자부심 등의 요인으로 인해 첨단 대기업들의 이직률은 미국의 다른 기업들에 비해 낮은 편이다.

(4) 지역내 네트워크의 형성

첨단 대기업들의 기업조직이 지닌 또 다른 특징은 지역내의 다른 기업들(발주기업, 하청기업, 구매기업)과 긴밀하게 연결된 네트워크를 형성하고 있다는 사실이다. 지리적으로 근접한 네트워크는 이들 기업으로부터 피드백을 통하여 신기술의 출현을 신속하게 파악하고 예상밖의 기술혁신을 놓치지 않게 해줄 뿐 아니라 긴밀한 상호작용을 통해 학습효과를 얻게 해준다.

특히 기술적으로 복잡하고 주문형의 제품일수록 단순한 비용절감의 효과이상으로 품질과 성능에서 지역내 네트워크가 기여하는 역할이 크다. 신뢰할만한 제품을 공급하기 위해서뿐만 아니라 고품질이면서 최신의 부품 및 소프트웨어를 계속 디자인하고 생산하기 위해서도 공급기업들에 의존하는 것이 필요하다. 이 과정에서 표준화, 모듈(module)화의 확산은 기업이 유연성, 전문성, 다양성을 증진시키는 데 필수적이다. 지역내 네트워크의 이점을 살리기 위해서는 모기업과 공급기업 간의 신뢰와 팀워크를 장기간에 걸쳐 형성하는 것이 전제가 된다.

1990년대 들어 실리콘밸리의 컴퓨터 기업들은 혁신적인 멀티미디어, 대형화 오락 및 교육용 제품을 개발하기 위해 미디어 출판, 가전기업들과 제휴하고 있다. 또한 화상회의, 전자우편, 휴대용 통신장비제품을 개발하기 위해 정보통신 기업들과 제휴하고 있다. 이에 따라 지역내 네트워크 또한 훨씬 다변화될 것으로 예상된다.

† 표 6-2 실리콘 밸리 첨단 대기업의 경영전략과 기업조직

전체적 추세	개방시스템
경영전략	아키텍처 지배력: 신속한 제품개발과 집중
기업조직	수평적 분산/유연성
1) 내부조직	권한의 하부이양 : 공식/반공식 조직
2) 인사관리	물질적인 인센티브
3) 지역내 네트워크	상호신뢰에 입각한 기업간의 장기협력과 학습

4. 사례연구

실리콘 밸리의 첨단 대기업들은 크게 두 가지 유형으로 구분할 수 있다. 첫 번째 유형은 오랜 역사 속에서 수직적으로 통합된 조직을 가지고 해당 부문을 지배하다가 개방시스템으로 전환하는데 성공한 전통적 대기업이다. 두 번째 유형은 신생기업(start-up firm)으로 출발하요 대기업으로 성장한 이후에도 신생기업으로서의 유연성을 유지하고 있는 모험적 대기업이다. 여기서는 정보기술산업의 구조변화에 성공적으로 대응한 대표적 사례로서 전통적 대기업 중에서는 휴렛팩커드를 선택하고 모험적 대기업 중에서는 선 마이크로시스템즈와 애플을 선택하여, 이들 기업의 경영전략과 기업조직을 살펴본다.

1) 휴렛패커드

(1) 경영전략

1938년에 빌 휴렛과 데이비드 팩커드가 실리콘 밸리의 팔로 알토에서 설립한 휴렛팩커드 회사(Hewlett-Packard:HP)는 1993년 현재 종업원 9만 6200명, 매출액 203억 달러로 외형상 IBM 다음가는 첨단 대기업으로 성장했다. HP의 특징은 다양한 제품들을 생산하면서도 그 범위가 정보산업에 집중돼 있다는 것이다. 1993년 현재 2만 2천종의 제품을 다품종 소량생산하고 있으면 매년 4천여개의 신제품을 출하하고 있다. 주력제품은 초기에는 계측기기였다가 1980년대를 경과하면서 컴퓨터 제품으로 변화되었다. 컴퓨터 제품 중에서도 메인 프레임, 미니, 마이크로 컴퓨터 등의 시스템 제품을 생산할 뿐만 아니라 디스크 드라이브, 프린터 등의 주변기기까지 생산하면서 다양한 범위를 포괄한다.

HP는 대부분의 대기업들이 개방시스템의 중요성을 아직 인식하지 못했을 시점인 1980년대 초부터 □단축명령형 컴퓨팅(Reduced Instruction Set Computing:RISC)□과 UNIX에 기반한 워크스테이션, 그리고 프린터 등 급속히 성장하는 부문에 투자를 집중하여 주도적인 생산자로 성장할 수 있었다. 특히 소프트웨어에서 HP는 UNIX의 표준을 사용하는 기업들의 연합체인 □개방소프트웨어재단(Open Software Foundation:OSF)□을 주도하면서 클라이언트/서버 방식의 상호 협력적인 컴퓨팅을 증가시켜 왔다. 미래에는 정보의 응용을 극대화하기 위해 가정용 제품으로까지 영역을 확대할 계획이다. 즉, 어느 때, 어느 장소에서나 정보에 접근할 수 있는 서비스를 제공하는 것이 HP의 이상이다.

(2) 내부조직

기업조직의 측면에서 HP는 탈집중화(분산)된 대기업의 새 모델을 보여준다. HP는 중간관리자의 관할하에 1-2천명 단위로 사업부를 분할하여 각 사업부를 독립채산제로 운영하고 있다. 수요변화에 신속하게 대응하기 위해 기안과 결재를 통한 의사결정을 하부조직에 위임한 것이다. 각 사업부는 기술, 서비스, 비용의 측면에서 외부 하청기업들과 대등하게 경쟁하는 □내부□하청조직으로서의 성격을 지닌다. 최고경영진은 비젼을 제시함으로써 전체적인 경영전략을 성정해 주고 하부조직들간의 상호조정을 수행하고 있다. 또한 기업조직의 유연성을 위해 반(半)공식조직(위원회, 타스크포스, 팀)이 활성화되어 있다. 뿐만 아니라 □총체적 품질관리□(Total Quality Control: TQC) 등 일본적 관리기법을 부분적으로 수용하여 미국적 경영에 성공적으로 결합시켰다.

(3) 인사관리

HP는 사원들을 인간적으로 존중하는 독특한 기업문화를 발전시켜 왔다. □HP방식(HPWay)이란 사원들이 훌륭하게 창조적으로 일할 수 있을 것이라는 믿음에서 유래하는 정책이나 행위양식을 의미한다.□(Hewlett, 창업자, 1988) 예를 들면, 평사원이 최고경영자에게 직접 의견을 전달할 수 있는 전자우편, 수시로 실시되는 의식조사, 출퇴근시간을 자유롭게 조절할 수 있는 □유연한 근무체제□ 등은 기업조직의 유연성을 증가시키고 있다.

(4) 지역내 네트워크

HP는 1980년대 초반부터 실리콘 밸리 지역내의 네트워크를 형성하여 다른기업들과 협력함으로써 새로운 기술과 시장추세를 신속히 파악하여 대응해 왔다. 1980년대 후반에는 이미 컴퓨터를 생산하는데 필요한 재료와 기계가공의 대부분을 하청에 의존하고 있었다.

보완적 기술을 제공하는 지역내 신생기업들과 제휴한 구체적 사례로는 다음과 같다.

① 음성자료를 통합하기 위해 옥텔 커뮤니케이션(Octel Communication)과 제휴

② LAN 관리자 서버(manager server)를 개발하기 위해 3컴(3 Com)과 제휴

③ 반도체 디자인을 개발하기 위해 바이텍(Weitek)과 제휴

④ 데이터 베이스 소프트웨어를 개발하기 위해 인포믹스(Informix)와 제휴

(5) HP와 DEC의 비교

보스톤의 루트 128 지역에 위치한 DEC(Digital Equipment Corp.)는 개방시스템으로 이행하는 데 실패했다는 점에서 실리콘 밸리지역 HP의 성공과 대조적이다. 두 기업의 대조적 성과는 어떤 조직구조상의 특징에서 연유하는 것일까?

1980년대 초까지 DEC는 독점적 성격을 지닌 미니컴퓨터를 수직적으로 통합하여 생산한다는 점에서 HP와 공통점을 지니고 있었다. 그러나 이후 DEC는 분산화를 향한 형식적인 시도에도 불구하구 사실상 더욱 고립된 조직구조를 유지했다. 이에 비해 HP는 자신을 점차로 개방하여 지역내 제휴 및 하청관계의 네트워크를 형성하여 폐쇄시스템의 미니컴퓨터에서 개방시스템의 워크스테이션으로 이행하는데 성공했던 것이다.

HP와 DEC 간의 중요한 차이는 무엇보다도 기업조직이 자신이 속한 지역과 맺는 관계의 차이에서 유래한다. DEC는 갈등 많은 매트릭스 조직과 수직적인 통합조직에 계속 의존하면서 자신과 지역내 다른 기업 및 제도와의 구분을 명확하게 유지했다. 따라서 신기술 및 조직형태의 변화에 둔감할 수밖에 없었다.

DEC가 개방시스템에 적응하는데 실패한 이유로는 자체기술에 대해 과도한 자신감을 갖고 전체 제품라인의 단일 아키텍처를 고수하는데 집착한 점을 들 수 있다. 이는 외부 기업들과의 협력에 폐쇄적인 태도로 나타났는데 DEC는 신생기업들의 기술능력을 무시했을 뿐 아니라 이들과 협력했을 경우 자신이 통제력을 상실할 것을 우려했기 때문에 폐쇄전략을 고집했다고 볼 수 있다.□□□□

2) 선 마이크로 시스템즈

(1) 경영전략

1982년 스콧 맥닐리(Scott Mcnealy) 등 3명의 스탠포드 대학 졸업생들이 실리콘 밸리에서 설립한 선 마이크로 시스템즈(Sun Microsystems)는 1993년 종업원 1만 3,253명, 매출액 43억달러를 기록하면서 워크스테이션 부문 세계 1위의 기업으로 성장했다.(1993년 세계 시장 점유율 39.8%, 일본 내 워크스테이션 컴퓨터 제조업체 중 1위, 1992년 유럽 내 판매업체 중 1위, 시장점유율 33.5%, 라틴아메리카 판매업체 중 1위)

) Making it in America : proven paths to success from fifty top companies

By Jerry Jasinowski & Robert Hamrin , 세종서적,1997, p234∼

설립초기에 선은 신생기업으로서 모험자본가와 고객들로부터 대부분의 자본을 조달할 수  밖에 없었고, 워크스테이션의 하드웨어 및 소프트웨어를 디자인하여 신제품을 생산한 후 최종 제품만을 조립하는 경영전략을 추진했다.

선은 1980년대 컴퓨터 산업에 개방 시스템 개념을 미리 도입하고 철저히 따랐다. 물론 아주 많은 반대가 있어왔지만, 지금은(1990년대) 과거 경쟁했던 기업들이 개방 시스템을 신속히 받아들이기 시작했다. 개방 시스템은 사용자들에게 선택권, 여러 판매업체로부터 다양한 제품을 선택하고 강력한 네트워크로 그것들을 통합시키는 능력을 제공해 주는 것을 목표로 한다. 기업은 개방 시스템을 통해 네트워크 상 어떤 위치에서건 사용자가 필요로 하는 모든 자원을 이용할 수 있는 것이다.

선의 운영체계(operating system:OS)는 AT&T가 개발한 표준적 OS인 UNIX를 자신의 요구에 맞게 적응시킨 것으로서 클라이언트/서버 모드의 장점을 지니고 있다. 따라서 외부 기업들로부터 응용소프트웨어를 쉽게 공급받을 수 있었다. 또한 선은 제품의 수명주기가 짧아진 환경에서 □동시적 엔지니어링(concurrent engineering)'과 □모듈화를 통한 성능 향상(modular upgradability)'전략을 추진했다. 그리고 선은 다양한 신제품들을 개발할 뿐 아니라 이들간의 제품구성을 지속적으로 신속하게 변화시키고 있다.선이 이처럼 신속한 제품개발능력을 가지고 있었기 때문에 모방기업들의 추격을 저지할 수 있었다.

(2) 내부조직

선은 내부조직을 수평적 조직으로 전환하여 제품 개발의 사이클 타임을 축소하고 의사결정시간을 단축하고 있다. 이에 따라 최고경영진은 중앙집중이 아닌 조정기능을 강화했다. 또한 대기업으로 성장하는 데 따른 경직화를 극복하기 위해 조직을 분할했다. 하드웨어의 개발과 판매기능을 본사인 SMCC(Sun Microsystems Computer Company)에 남기고 나머지 주요 기능을 5개의 자회사로 분리시켰다. (전자신문, 1992, 2, 2)

① Sun Soft : 소프트웨어

② STE : 기술개발

③ Sun Express : 부품공급

④ Sun Labs : 첨단기술개발

⑤ SMI : 전체적인 기획과 관리

(3) 인사관리

오늘날의 선 社가 있기까지 최고 경영자인 맥닐리의 영향이 지대했다. 그는 모험을 불사르는 불도저型으로 현실에 만족하지 않는 경영자라는 세평을 얻고 있다. 맥닐리는 절대 시간을 낭비하지 않고, 실용주의적인 회사 경영방식을 따른다. 마음껏 즐기고 일할 때는 「화살처럼」신속·정확히 과녁을 꿰뚫라는 것이 맥닐리의 사시(社是)다.

그러나 선社의 분위기는 자유분방하다. 직원들은 아무 거리낌 없이 상사들과 논쟁을 벌인다. 그 대표적인 결과가 컴퓨터언어 자바(JAVA)이다. 95년 3월 기술담당 최고 책임자 에릭 슈미트는 워드 프로세싱, 그래픽 게임 등 각종 프로그램 제작에 사용할 수 있고 인터넷에서도 활용 가능한 소프트웨어 언어를 만들자는 제안을 했다. 맥닐리는 아이디어가 맘에 들었지만 시장성이 어떤지 궁금해했고, 슈미트는 「뚜껑을 열어보면 알 것」이라고 답했다. 맥닐리는 「자네 말이 맞기를 바라겠어.」라며, 흔히 그랬듯 즉흥적인 결정을 내렸고, 자바는 선 社의 주가를 올리고 있다.

) NEWSWEEK 한국판 1996, 2, 7  p50~52

(4) 지역내 네트워크

선은 지역내 네트워크에서도 모험적 대기업의 전형적 특징을 보이고 있다. 선은 실리콘 밸리지역내에 네트워크를 형성하여 대부분의 부품을 외부 공급들에 의존함으로써 최신 기술의 하드웨어를 확보할 뿐 아니라 경비를 절감하고 있다. 선의 제품들이 표준에 입각한 것이기 때문에 상품적 성격을 지닌 하드웨어부품 및 주변기기들을 쉽게 구할 수 있는 것이다.

(5) 선과 아폴로의 비교

보스톤의 루트 128지역에 위치한 워크스테이션 전문기업인 아폴로는 개방시스템에 적응하는 데 실패했다는 점에서 선의 성공과 대조적인 사례를 보여 준다. 1980년에 워크스테이션 제품을 처음으로 개발했고 1986년까지 워크스테이션 부문의 세계 1위 기업이었던 아폴로는 시스템 봉쇄전략, 즉 외부기업들이 자신의 소유기술에 접근하는 것을 제한함으로써 호환성을 저해하는 전략을 추구해 왔다. 아폴로는 독점적 표준을 채택하고 자신의 전문부품들을 독자적으로 디자인하고 생산했기 때문에, 다른 제품들과 호환이 되지 않았다. 아폴로는 선의 도전에 대응하기 위해 연구개발비에서 거의 비슷한 비율로 투자하고 설비투자비에서는 두 배 정도의 높은 비율로 투자했음에도 불구하고 이익률에서는 선에 미치지 못했다.(표 6-3) 결국, 1987년 선에 의해 추월 당했고 1989년에는 HP에 인수되고 말았다.

† 표 6.3 선 마이크로시스템즈와 아폴로의 경영실적비교

		1985	1986	1987
연구개발비/매출액	선 아폴로
		15.3 16.5	12.8 11.4	13.2 11.2
설비투자/매출액	선 아폴로	47.3 124.2	54.4 103.8	50.3 94.9
순이익/매출액	선 아폴로	4.2 -4.9	7.2 2.4	7.2 5.2

(6) 선의 부진을 어떻게 볼 것인가?

선은 1990년대에 들어서 성장을 지속하지만 1991년 이후 주식당 이익률이 저하하고 있다.1993년에는 UNIX워크스테이션 시장에서 HP에게 1위의 자리를 내주는 등 부진을 겪었다. 선이 부진한 주된 이유는 펜티엄이나 파워PC등 고성능 마이크로프로세서에 의해 추동되고 있는 PC와 워크스테이션 시장의 융합경향에 제대로 대응하지 못하고 있기 때문이다. 즉, 기존 워크스테이션 시장의 틀을 뛰어넘는 새로운 추세에 어떻게 대응해 갈 것인지에 대한 방향성을 명확히 확립하지 못한 상태에서 선이 추진했던 경영전략이 효과를 보지 못하고 있는 것이다. 물론 선은 이런 추세에 대응하여 신제품을 개발했으나 이들 소프트웨어제품이 제대로 판매되지 않았다.(전자신문, 1994, 5, 19) 즉, 시장의 새로운 수요변화에 부합되는 제품을 제대로 개발하지 못하고 있는 것이다.

결국 선의 장래는 개방시스템에 기초한 자신의 조직적 특성을 최대한 활용하여 PC와 워크스테이션의 융합 경향에 대응하는 새로운 제품을 어떻게 성공적으로 개발하는가에 달려있다. 선의 부진은 경쟁이 치열해지는 정보기술산업에서 경영전략의 방향을 정확히 수립하고 그에 입각한 조직혁신을 지속적으로 하지 않을 경우에는 어떤 기업도 자신의 경쟁우위를 유지하기 어렵다는 사실을 보여 주고 있다.

) 그러나 선社의 주가는 95년 한 해 동안에만 배로 뛰었고, 적자에 허덕이는 애플社

를 인수하려고 등 여전히 업계최고의 자리를 지키고 있다.

--NEWSWEEK 한국판 1996, 2, 7 기사중에서 발췌

3) 애플

80년대 초에 강력한 그래픽 기능과 함께 운영체제 면에서 윈도우와 메뉴, 마우스와 아이콘을 사용함으로써 초보자도 쉽게 컴퓨터를 사용할 수 있는 매킨토시를 개발해 선풍적 인기를 끌던 애플은 그러나, 1981년에 IBM의 출현으로 조금씩 시장을 잠식당하기 시작한다. IBM PC의 빠른 계산 속도와 메모리에 대항하기에는 역부족이었던 애플은 급기야 1984년에는 업계 1위 자리를 내주어야 했고, 설상가상으로 새로 영입한 사장과의 불화로 창업자인 스티브 좁스가 회사를  떠나면서 점점 기울기 시작했다. 대량 감원과 5년간 막대한 비용을 들인 프로젝트의 실패 등 내리막을 걷던 애플은 결국 최근에 4억  달러라는 거금을 주고 좁스를 다시 영입했다. 그는 어느 컴퓨터에서도 돌아갈 수 있는 차세대 운영 체제인 '랩소디'를 발표해, 윈도우 사용자들을 점차 수용함으로써 마이크로소프트, 인텔과 같은 경쟁사들의 시장을 조금씩 회복해 나가겠다고 밝히고있다. 좁스의 노력에 힘입어 애플은 올해 들어 95년 이후 처음 흑자를 기록해 재도약의 기미를 보이고 있다. 이런 변화는 지난해 발표한 컴퓨터 운영체제 'MAC OS 8.0'의 변화는 지난해 발표한 컴퓨터 운영체제 'MAC OS 8.0'의 변화는 지난해 발표한 컴퓨터 운영체제 'MAC OS 8.0'의  성공과 마이크로소프트사와의 제휴 등 경영혁신 덕분인 것으로 분석되고 있다.  경쟁전략에 대해 살펴보겠다..

(1)경영전략

1980년대 중반까지 수직적 통합을 통해 고가격이지만 완전한 품질의 데스크탑 매킨토시 제품을 전문 고객들에게 공급한다는 원칙을 고수해 온 것이다.  1980년대 후반 컴퓨터산업에서 가격인하 경쟁이 치열하게 전개되었음에도 불구하고 애플은 기존의 고가격 전략을 고수함에 따라 위기에 봉착하게 되었다.  다른 컴퓨터제품들의 성능이 향상된 것에 비해 애플의 제품은 고가격이면서도 성능이 별로 향상되지 않았던 것이다.

1980년대 말부터 애플은 개방시스템으로 전환하여 제품과 가격면에서 컴퓨터산업의 주류 기업으로 재진입하려는 시도를 적극적으로 전개하기 시작했다.(Yoffie, 1994,pp.114-133)

첫째는 시장점유율을 다시 높이기 위한 전략이다.

① 저가 제품전략 : 사업용 및 개인용 시장을 위해 1천 달러 이하의 저가제품, 즉 999달                         러의 □맥 클래식□을 출하

② 히트제품 전략 : 노트북 컴퓨터(파워북), 멀티미디어용 소프트웨어(퀵타임), 음성인식                         소프트웨어 등 신제품을 출하

③ 판매 방식의 변화 : 직접판매 외에 수퍼스토어 및 통신판매 도입

둘째는 매킨토시 부문과 다른 사업을 분리하여 소프트웨어, 특히 고객서비스,  멀티미디어, 네트워킹 등을 강화하는 것이다. 이는 외부기업들과의 제휴를 통해 추진되고 있다.

셋째는 가전제품으로 사업 영역을 확대하는 것이다.

① 개인용 정보단말기인 PDA뉴튼을 개발

② 샤프, 도시바, 소니 등 일본 전자기업들과 제휴하여 애플은 OS와GUI등 소프트웨어        기술을 제공하는 대신에 일본기업들은 하드웨어 기술을 제공

(2) 내부조직

사업부 위주로 변화되고 신사업의 비중이 점차 커지고 있다. 애플의 내부 조직은 고도로 네트워크 지향적이고 유동적이다.  공식적인 조직재편은 수시로 이루어진다. 그러나 업무는 주로 비공식적이고 비공식적인 위원회, 회의, 합의 등을 통해 이루어진다.  고객을 업무의 중심에 두는 방향으로 조직을 변화시키기위해 노력하고 있다.

애플은 높은 봉급과 경제적 인센티브를 통해 우수한 엔지니어들을 확보하기 때문에 다른 기업들에 비해 이직률이 낮은 편이다.

(3) 기업간 협력

Apple의 역사를 보면, IBM이나 마이크로소프트 같은 회사들과 치열한 경쟁을 해왔는데, 이런 업체들에 대한 Apple의 경쟁전략을 애플社의 前사장 노만은 다음과 같이 말했다.

『컴퓨터 산업은 아주 흥미로운 분야이다. 젊고 생동 있고, 활기에 차 있습니다. 여기에는 항상 새로운 경쟁 있어 왔다. 사실 컴퓨터 산업에 종사하는 회사들은 모두 친구인 동시에 경쟁자 관계에 있다고 볼 수 있다. 역사적으로도 Apple이 처음 생겼을 때 가장 강력한 경쟁자는 IBM이었던 반면, 주 협력업체는 마이크로소프트였다. 그 후 우리는 IBM과는 협력하게 되고 M/S와 경쟁관계에 놓이게 됐다. 이렇게 계속 순환되고있다. 새로 등장한 회사들 중 넷스케이프는 우리의 협력업체이기도 하면서 경쟁관계에 있기도 한다. 오라클이나 기타 몇몇 업체들과도 마찬가지이다. 우리는 모두 같은 목표를 위해 노력하는 관계지만 시장에서는 서로 경쟁하기도 한다. 오늘의 조력자가 내일의 경쟁자가 되는 것이다. 아주 흥미로운 산업이라고 생각한다. 』

) MBC 방송국 노만과의 대담 中에서 발췌. http://www.mbc.co.kr

이처럼 애플은 외부기업들과의 협력을 확대하고 있다.  외부기업들과의 전략적 제휴에 크게 의존하고 있는 것이다. 외부 첨단 기업들과의 제휴 중에는 IBM과의 협력이 가장 튼 비중을 차지한다. IBM과의 제휴 내용은 다음과 같다.

① 인텔의 마이크로프로세서와 경쟁하기 위해  IBM, 모토롤라와 파워 PC를 공동 개발

② 객체지향적 기술에 입각한 차세대 OS인 핑크를 개발학기 위해 신생기업인 탤리전트        를 IBM과 합작 설립

③ 멀티미디어 기술의 표준을 설정하기 위해 신생기업인 칼레이다를 IBM과 합작설립

애플이 지역내 중소기업과 협력하고 있는 대표적인 사례로는 솔랙트론에 회로기판을 위탁생산하는 사례를 들 수 있다.  1977년에 설립된 솔랙트론은 회로기판의 표면실장기술로 전문화하여 최신 장비에 투자하고 제품 품질 및 고객 서비스를 향상시키는 데 주력하여 애플, 선, HP 등과 계약 생산하고 있다.

애플의 생산성이 가장 높은 것은 애플의 내부조직이 효율적으로 운영되고 있을 뿐 아니라 외부기업들과의 협력에 가장 크게 의존하고 있는 것을 보여 준다.

♥애플의 연혁

1976년  Steve Jobs와 Steven Wozniak, Apple I(최초의 애플 컴퓨터) 개발

Apple Computers 공동 창업

1977년  Apple II 출시, Apple사 15개월만에 월 주문량 1백만 달러 달성

1978년  Apple Disk II 발매, 당시 가장 저렴하고 사용하기 간편한 플로피 드라이브로

각광 받음

1979년  Steve Jobs, Macintosh 개발에 착수

1980년  Apple III 출시

1981년  Steve Jobs, Apple 사장으로 취임

1983년  John Sculley 펩시 콜라 사장 영입, Apple 사장 및 최고경영자(CEO)로 선출

1984년  최초의 Macintosh 개발

1985년  Steve Jobs 사임, Next Computer 회사 설립

1987년  Apple사, Mac II 개발

1991년  Apple사, PowerBooks 출시

1993년  Michael Spindler, Apple사 최고경영자로 취임

John Sculley, Apple 사장직 사임 Apple사,

Newton 컴퓨터 출시

1994년  Apple사, Power Mac 출시

1996년  Michael Spindler, Apple사 최고경영자직 사임

Gil Amelio 전 National 반도체 회사 사장

최고경영자로 선출 7개 부서로 조직개편,

부서별 책임 경영제 도입 NeXT 계획 수립,

Steve Jobs 임시 최고경영자로 재영입

1997년  Gil Amelio 사임 Steve Jobs, 공격형 광고전략

수립 및 Microsoft사와 제휴 계약 PowerMac G3,

PowerBook G3 출시 Motorola, IBM의 MacOS

특허 구매 및 인터넷 상의 컴퓨터 직판매 계획 발표

1998년  Apple사, 차세대 OS Rhapsody 개발을 위한 NeXT 계획 발표 Steve Jobs,

현재 임시 최고경영자직 유임

5. 맺음말

지금까지 미국 실리콘 밸리 지역의 첨단 대기업들은 세계 정보기술산업의 구조변화에 대응하고 있을 뿐아니라 이를 주도하고 있다. 이들 대기업(HP, 선, 애플)은 주력 부문이나 성장과정이 다른데서 오는 개별적 차이에도 불구하고, 개방 시스템으로 이행하는 정보기술산업의 선두기업으로서 중요한 공통점을 지니고 있다.(표 6-5) 이들은 폐쇄시스템을 고수하다가 위기를 겪고 있는 루트 128지역의 첨단 대기업들(DEC, 아폴로)과는 대조적으로 개방시스템에 적합한 경영전략과 이를 뒷받침하는 기업조직상의 특성을 보이고 있는 것이다.

실리콘 밸리의 첨단 대기업들이 나타내는 특성이 어느 만큼 안정적으로 지속될 수 있는지 현재로서는 단언하기 어렵다. 그러나 이들 기업의 경쟁우위가 이 지역의 독특한 지역내 네트워크와 인프러스트럭처(infrastructure)에 기반하고 있다는 점에서 이러한 특성이 일시적인 현상이라고 간주할 수는 없다. 실리콘 밸리의 첨단 대기업들은 개방 시스템으로 이행하고 있는 정보기술산업의 구조변화 속에서 미국의 정보기술산업을 대표하는 새로운 기업유형으로 부각되고 있다. 이런 기업 유형은 미국내의 다른 지역으로도 급속히 확산될 것으로 예상된다.

전세계 기업들은 여전히 실리콘 밸리에서 교훈을 얻고 있다. 40여년의 짧은 세월동안 다른 어느 지역보다 경이로움을 가져다 준 실리콘 밸리는 앞으로도 특유의 모험정신으로 참신한 아이디어를 계속 발산해내며 21세기 하이테크의 중심지 역할을 지속할 것이다.

) 창업파트너 1998년 1월 창간호 p 31.

† 표 6-5 실리콘 밸리 첨단 대기업의 경영전략과 기업조직 비교

	휴렛팩커드	선마이크로시스템	애플
회사개관	1938년 설립 종업원 96200명 매출액 203억 달러	1982년 설립 종업원 13253명 매출액 43억 달러	1976년설립 종업원 18000명 매출액 80억 달러
주요제품	워크스테이션. 미니. PC 및 주변기기	워크스테이션/서버	매킨토시 PC. PDA. 노트북
경영전략	PA-RICS 칩/OSF 클라이언트/서버 급속히 성장하는 부문에 투자를 집중	스파크칩/솔라리스 신속한 제품개발 모듈화를통한 성능화	파워 PC. 자가제품. 히트 제품: 소프트웨어 강화
기업조직 1) 내부조직	1천명 단위의 사업부로 분할. 반공식 조직 활성화. 스톡옵션 제도	수평적 조직 상호조정 5개의 자회사로 분리	새로운 사업조직을 독립 : 소프트웨어 강화
2)기업간의 관계	지역내 신생기업들과 네트워크 형성	표준화된 제품 구매 계약생산: 네트워크	IBM과 전략적 제휴

※실리콘밸리의 역사

1931년        스탠포드대학 2년생 데이브 팩커드와 윌리엄 휴렛, 친교를 맺음.

1938년    스탠포드대학 전기공학 교수인 프레드 터만, 휴렛과 팩커드가 팔로 알토의 창                            고에서 첫 번째 실험장비인 음향진동자를 제작하는데 538$를 빌려줌.

1955년    벨 연구소의 트랜지스터 공동발명자인 윌리엄 쇼클리 박사, 자신의 고향인 팔                            로 알토로 돌아와 쇼클리랩사를 설립.

1957년 9월  고든 무어와 로버트 노이스 등 소위 8명의 배반자, 쇼클리랩을 뛰쳐나와 실리                          콘을 전문으로 하는 첫 번째 기업 페어차일드 세미컨덕터사를 설립.

1959년 7월    페어차일드사와 로버트 노이스, 통합회로 특허권 제출

1964년    고든 무어, 칩 위에 올려놓을 수 있는 다수의 트랜지스터 프로젝트(일면 무어                            의 법칙)를 추진.

1968년 7월  노이스와 무어, 페어차일드사를 그만두고 인텔사 설립에 각각 25만 달러를 투                          자.

1971년 11월    인텔, □4004□라는 이름의 첫 번째 마이크로 프로세서 생산.

1972년 11월  암펙스사를 그만두고 500달러로 아타리사를 설립한 놀란 부시넬, 비디오 게임                          의 원조인 □퐁□ 비디오 게임 출시.

1976년 4월  스티브 잡스와 스티브 보즈니악, 애플컴퓨터사를 설립하고 □애플 1□을 팔로알                          토의 컴퓨터클럽에 첫 출시.

1976년 9월    슈가르트 어쏘시에이트사, 첫 번째 PC용 디스크드라이브 출시.

1977년   래리 앨리슨,1,200달러를 투자, 훗날 데이터베이스 기업인 오라클사의 전신                               인 소프트웨어 디벨러먼트 레보러토리사를 설립.

1980년 12월    애플사, 지난 1956년 포드사 이후 최고의 금액인 주당 22달러에 상장.

1982년 2월  선마이크로시스템사가 블노드 코슬라, 스콧 맥닐리, 앤디 베치톨세임 등 3명                            의 스탠포드 학생에 의해 설립됨.

1983년 4월  존 스쿨리, 애플사 사장에 취임. 항상 T-shirts를 입은 기업가가 실리콘 배리                           에 등장.

1983년 5월  프랑스 태생의 수학자 필립 칸, 볼란드 인터내셔널사 설립. 지난 93년 실패를                          맛보기 전까지 데이터베이스의 왕으로 군림.

1984년 1월      애플사, 맥킨토시 출시.

1984년 12월  레오나드 보삭과 산드라 레너 부부, 네트워킹 기술을 개발하는 시스코시스템                            사 설립.

1985년 6월     스티브 잡스, 스쿨리와의 권력다툼에서 패해 애플사에서 축출, NEXT사 설립.

1989년 12월  코너 페리퍼랄스사, 7억5백만 달러의 매출 달성. 역사상 가장 빠른 성장을 이                          룬 신규업체로 자리매김.

1993년 3월   인텔, 가장 강력한 프로세서 □펜티엄□ 출시. 현재 인텔의 시장규모 1,630억 달                         러로 추산.

1994년 4월  짐 클라크와 마르크 안드레센, 넷스케이프 커뮤니케이션사 설립. 넷스케이프,                            95년 8월 주당 28달러에 첫 상장. 주가, 첫날 58달러에 마감된 후 75달러까지                      상승.

1995년 11월     스티브 잡스의 픽사, 첫 번째 컴퓨터 애니매이션 영화 □토이스토리□출시.

1997년 7월      질 아멜리오 애플사 회장 사임. 잡스, 확대 권한 행사.

- 창업파트너 1998년 1월 창간호에서 발췌. -